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哪个在逼着星巴克买一赠一?

时间:2022-11-22 09:32作者:未知

@新熵  原创 

作者丨白芨  编辑丨月见 

“今天星 巴克 又买一赠一,14.86元2杯太妃榛果燕麦拿铁,快冲,星巴克忽然香了。” 

近期的星巴克正在悄悄变相降价,当年众人疯狂薅瑞幸咖啡羊毛的场景,正在星巴克身上重演。买一赠一薅星巴克羊毛策略帖子正在小红书等社交媒体上如“病毒”疯狂传播,成千数万名用户晒起在美团和饿了么上花一杯价格买到两杯星巴克咖啡订单信息,燕麦丝绒拿铁叠加外卖平台满减券和代金券后,两大杯到手二十三,可以自选糖度并且还免运费。 

这在咖啡喜好者白珊看来,是傲慢的星巴克开始低头讨好买家的一次力度非常大的营销推广活动,没限额,时间也长,想买就能买到,身边姐妹都直呼真香,毕竟没人能抵挡住底价魅惑。 

白珊坦言自己曾是星巴克的多年老粉,但近期一年喝得愈加少。一是新产品不合自己胃口,二是老商品出品变得不稳定:“不同店铺,不同咖啡师的味道都不同。”但非常重要的是价格太贵,动辄30多元一杯的价格,在现在的中国咖啡市场活成价格刺客一样的存在,国人渐渐习惯1字开头的咖啡价格,又在口味上没喝出太大差异时,便极少有用户会一而再再而三做“冤大头”。 

过去想喝现磨咖啡时,星巴克是为数不多店铺多、味道稳定的品牌,这让他们在消费中不太重视价格元素。但目前的状况是,大街小巷都是星巴克的竞品品牌,在口味不差的同时价格明显更低。这会让他们审视星巴克的见地变得更苛刻,过去不少忽视不见的小问题,都伴随环境的变化尖锐起来。 

这是中国咖啡市场的重要时刻,从一超独霸到一超多强,到可能出现的两超多强,星巴克的江湖地位正出现肉眼可见的下滑。而比市场份额更致命的是,倘若星巴克再“端”着第四季度的营收或许会更难看。 

“咖啡刺客”星巴克需要妥协

“星巴克的绝对地位还是没变。” 

刘平是一位咖啡行业从业者,他告诉「新熵」,当今中国的咖啡品牌只有星巴克、瑞幸和其它,星巴克和瑞幸能轻松做到日销售500杯,但其它品牌只能做到他们的一半左右。 

但这并不意味着,星巴克的地位不可撼动,刘平说:“星巴克模式非常挑买家,它很依靠老客户的复购,他们的八成订单都靠老客户,这类客户不太在乎星巴克的咖啡贵不贵,但新客户就未必了。” 

对不少新客户来讲,综合性价比已经成为妨碍他们选择星巴克的一项主要原因。一位从星巴克“转投”其它咖啡连锁品牌的买家告诉「新熵」,连锁咖啡主要的优势是品质稳定,都是深烘焙的咖啡豆,口味差异反而不大。但喝一杯星巴克的价格,足够自己点两杯瑞幸,这让自己没办法同意: 

“目前咖啡店铺这么多,星巴克就不太合适做平时饮品了。” 

星巴克引以为豪的第三空间,吸引力也在削弱。宋潇过去在朋友推荐下,抱着体验环境的心态首次到星巴克店铺,但他看到的是点菜台一直排到门口的长队,没一个空位的座椅,与吵闹好似农贸市场的环境。“星巴克仿佛永远不翻台一样,不少人把这里当成自习室来用,但环境又非常吵。假如点外卖又非常不值,星巴克一杯咖啡的材料本钱大概是五块钱,我为何要花三十多块买一杯五元本钱的咖啡?” 

宋潇另外反感的一点是,无论后面排队的人群多长,星巴克店员必然会对每一位客户极力营销推广星巴克的加料服务和会员打折,在他看来,这直接影响了消费体验。 

而对星巴克来讲,提高客单价反而比拉新拓客更为要紧。从2019年开始,星巴克大力铺设10平方米左右的快取店铺咖快,但相比瑞幸、manner等品牌的现取店模式,咖快更倾向于用线上下单模式推进客户加购奶油、糖浆、淋酱等以提高客单价。事实上,咖快仍然以星巴克会员消费为主,其代表的线上预点菜功能也接入实体店,成为星巴克丰富会员服务范围的功能之一,其下沉成绩寥寥无几。 

从品牌自己看,过去几年,星巴克尝试下沉与拓展新客的动作,面临整体反馈不佳。

比如,星巴克最重要的拉新方法是会员体系及发放折扣券,但一位星巴克内部人士披露的状况显示,绝大部分会员都会在用折扣券后流失,这加强了星巴克的推广成本负担。再如,与瑞幸等咖啡品牌大额补贴买家的力度相比,星巴克长期对新买家实行满60元减8元的折扣券政策,尽管这能够帮助提高星巴克的整体客单价,但放在整个咖啡市场中,会员打折对星巴克品牌获得新客户有哪些用途整体通常,从2019年之后,有关折扣券的拓客成效显著降低。 

这形成了一种有趣的现象,星巴克愈加停留在中高档现磨咖啡生态位的围城里,当青年苦于星巴克价格过高时,星巴克正苦于怎么样让客单价再上一个台阶。 

星巴克“奶茶化”掉队

星巴克掉队的最重要表现,就是星巴克正在失去在咖啡市场中买家教育的主导权。其中,商品是星巴克与角逐对手拉开差距的核心表现。 

在日前雪湖资本开创者马自铭发布的对瑞幸咖啡的看多报告中,雪湖资本用“天时地利人和”形容瑞幸咖啡的市场机会,分别指代新冠肺炎疫情对现取店模式的推进,新口味咖啡的成功与管理层的重新稳定,报告概要称,瑞幸超越星巴克只不过时间问题。 

在现磨咖啡市场公认的是,星巴克最早在国内市场推出品质稳定的现磨咖啡商品,并通过店铺的加速扩张培育出一大量现磨咖啡买家,在市场中起到标杆品牌有哪些用途。在品牌进步早期,瑞幸几乎照抄了星巴克的菜单,譬如用澳瑞白对标馥芮白,用瑞纳冰对标星冰乐,并像星巴克一样大范围宣传我们的咖啡豆水平。可以说,早期的瑞幸只不过星巴克的便宜替代品,不止一位买家在社交媒体反馈,瑞幸的作业没抄好,仿品口味不如真品。 

但目前的美团、饿了么等外卖平台,瑞幸的销售量TOp3商品分别是生椰拿铁、生酪拿铁和加浓美式,星巴克则是美式咖啡、拿铁和香草风味拿铁。不同在于,瑞幸的招牌商品都是近年推出的新产品,而星巴克的销售量都集中在早期经典咖啡当中。两款品牌的口味区别度愈加高。形势变成两边独立进步,星巴克一度模仿瑞幸推出厚椰拿铁。 

深究缘由,瑞幸受益于自己的“奶茶化进程”。从陨石拿铁到厚乳拿铁,瑞幸的招牌式新产品都更像奶茶而非咖啡。雪湖资本报告中将其归结为瑞幸的幸运——瑞幸旗下的小鹿茶研发团队在品牌失败后回归咖啡产品开发,并将新茶饮中常见的果酱、果汁、奶油、椰浆等材料投入咖啡,并最后形成生椰拿铁的巨大成功。 

但偶然背后也有势必。自始至终,星巴克都忽视了中国新茶饮市场的重大变化,新产品方向没超出没超出传统咖啡口味。在瑞幸集中火力大搞奶茶式咖啡时,星巴克正在考虑怎么样像肯德基和麦当劳一样开发早餐,好切入到买家的全时段需要当中,从未想到咖啡市场的下一个增量可以是奶茶。同时固定的老客群、糟糕的咖啡研发又让星巴克的新产品冲不出来,与其冒着踩雷风险点一款没听过名字的新品,为何不点一杯美式或者拿铁,享受原汁原味的咖啡文化? 

有买家就吐槽称,相比一个个难喝的新口味星冰乐,星巴克的甜点研发远比咖啡做得好,建议将来全力做甜品。 

在目前咖啡行业的急剧转变中,行业增长由商务社交驱动转向商品驱动,愈加多的新兴品牌意识到,拥有大量店铺的星巴克模式很难模仿,正如瑞幸初期“便宜星巴克”的市场定位反馈通常,但星巴克留下的空白生态位可以填充,尤其是饮品化咖啡拥有巨大的市场空间,让咖啡拥有了叫板奶茶的实力。而在此过程中,星巴克$星巴克$的身份愈加像旁观者。 

星巴克能否走出Day 2?

在1998年的致股东信中,亚马逊开创者杰夫贝佐斯极力推崇 DAY 1定义。他觉得企业只有初创与稳定两种状况,企业不是在增长路上,就是在死亡路上。贝佐斯写道: 

“大家必须要反抗熵增,在起点上的企业是非常难被打倒的。” 

对星巴克来讲,它的DAY 1早已远去。1999年,星巴克携降维打击之势进入国内市场,凭着世界级品牌的优势飞速笼络中国最重要的咖啡消费群体。在开设店铺时,因为品牌自己附带的人气效应,星巴克总是获得减租乃至免租的打折条件,这大大减少了星巴克的角逐门槛。以至于在瑞幸入场之前,连锁咖啡品牌常见以瑞幸作为对标对象,强调品牌的文化价值。 

自始至终,星巴克也没尝试在中国进入创业心态,不同于肯德基、麦当劳的当地化尝试,受限于咖啡行业的特殊属性,星巴克的当地化意愿明显更低,用户耳熟能详的是,星巴克坚持我们的商品规格、经典咖啡为主的商品矩阵与店铺风格。优势是,因为定坐落于“大部分人负担得起的奢侈品”,星巴克非常快成为整个精品咖啡品类的代名词。 

但现在,这一影响力正在削弱。11月4日星巴克发布的2022财年Q4财报显示,整个2022财年,星巴克达成全球净收入增长11%,达到323亿USD,但净收益同比下滑21.9%。在中国区市场,星巴克营收同比下滑22%,高于9%的国际市场水平。从2022财年起,星巴克国内市场连续陷入同店销售额、客单价的下滑。 

从外因看,疫情对咖啡店铺消费产生的负面影响,率先冲击了商业模式依靠店铺展开的星巴克;从内因看,咖啡愈加大众化,打开增量市场的是饮品化、平价化的“大众咖啡”,星巴克那种高文化附加值的经典咖啡仍然停留在奢侈品定位上,被大众咖啡架空了。 

这是星巴克坚守中高档市场的势必结果,但在星巴克自己眼中,这是危机的前奏。星巴克给出的对策是全力门店经营,在9月的投资者交流会上,星巴克提出2025中国策略愿景——将来维持9小时经营一家新店的速度,在300个中国城市铺设3000个店铺。同时加强现取店、下沉市场店铺的扩张力度,与用10亿级别资金分别塑造咖啡创意园和数字技术革新中心,从新产品研发和降本增效角度为新店铺助阵。 

但星巴克的劣势已经不是店铺数目能解决的。过去,星巴克是整个咖啡行业的绝对标杆,新兴品牌无不以星巴克的店铺形态、商品生态、文化价值为学习样本;现在,瑞幸、挪瓦、manner、幸运咖等新型咖啡品牌都在尝试一条“背弃祖宗”的路线,用价格、商品、店铺、文化多角度寻求差异化的生态位。当星巴克不再是学生模仿的老师,就证明是它的年代正在远去。 

罗永浩曾用段子调侃星巴克的“中杯、大杯、超大杯”概念。对目前的星巴克来讲,要摆脱掉队危机,最重要任务就是走出咖啡“原教旨主义”的文化傲慢,倾听买家诉求。好的一点是,在一系列改革动作中,星巴克已经表现出脱离舒适圈的意愿,将来怎么样进步,则要看星巴克我们的实行力。 

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