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京东的九阳神功

时间:2022-09-12 09:36作者:未知

天天早上,我上班都会路过一家京东便利店,和不少其他品牌便利店相比,京东便利店的装修不是最fancy的,里面的产品更不是最高上大的,但类型比较多,产品的价格也相对比较接地气。

这看上去其貌不扬的小超市背后,可能隐藏着整个京东集团战术上的野望——加大零售,触达更下沉的市场。

第一需确认的是,京东在战术上是成功的。2022年《财富》世界500强发布榜单,京东集团排名跃升至46位,较6年前初次榜上有名提高了320位,并连续6年排名国内行业第一。

得益于经营收益大幅增长,京东集团今年第二季度净收益增长为上年同期的五倍多。2022Q2,京东达成净收益人民币43.8亿元,而上年同期为人民币7.94亿元。经营收益为人民币38亿元,上年同期为人民币3亿元。

然而,光有战术层面的行动一定不够。由于摆在企业面前的是一个并不平坦的“逆境”周期。

从行业上,大家了解,对于一家综合性网络企业来讲,用户的增长永远是第一位的目的。而对于电子商务来讲,怎么样能通过以往在零售和电子商务范围的积累,打通产业价值链上更多的环节,并对B端和C端顾客的生产、流通、消费等环节进行数字化转型升级,提升资源配置效率,形成更丰富的全新应用场景,才是非常重要的议题。在网络的存量周期年代,获得新顾客的本钱正快速暴涨,行业成熟性标志已经充分体现,怎么样进一步在保持较低本钱首要条件下获得很多新顾客也是摆在京东等企业面前最重要的难点。

从宏观上,在目前经济形势下,全球经济周期性的下行趋势好像正在加大。美联储为了抑制通货膨胀像1970年代那样变得没办法调和,正全力升息、缩表,这会对经济的流动性和活跃性导致抑制;欧洲的状况则可能愈加不妙,通胀剧烈上升和能源危机势头可能使得欧元区经济的前景变得黯淡,欧洲央行9月非常可能第三下调经济增长的预期。那样,“京东们”要怎么样才能突破经济周期,在行业进步困难程度剧增、经济环境不稳的大背景下继续前进呢?

几年前,隔壁老邢读过冯仑先生的一篇演讲稿,里面提到穿越周期的话题。概要起来就是:一要未雨绸缪,用技术革新获得突破力;二要逆向思维,用长期主义应付短期的波动。

受此启发,我觉得,京东想要在突破周期上获得成绩,就要像金庸先生小说中的绝世高手那样,修炼“九阳神功”如此的内力,一些表面功夫可能已经没办法起到核心用途。

由此出发,我查阅了最近市面上关于京东的公开资料,发现京东正修炼的“内力”大概就是要成为一家“新型实体企业”。

何为新型实体企业?这里,大家暂且不表。

下文中,我将尝试通过拨开京东“新型实体企业”的云雾,用愈加深度的剖析来讲解这个比较新的定义,并向各位读者分析京东成为一家新型实体企业的能力。

新型实体企业的基因在Supply chain

说到京东强大的Supply chain体系,就不可以不提到京东物流这家企业。

有过网上购物历程的朋友一定了解,购买京东自营的商品通常都会由穿着京东制服的快递职员送到家,虽然不可以说比起第三方快递的服务,京东物流就肯定是最好的。但大家也不难想象,平台企业自己聘用的物流职员一定对自己贩售商品的运送服务愈加上心,毕竟都是一家企业的人。

其实,自建物流并非一个很划算的业务。这需要花费很多的资源投入到仓库和职员的本钱中去。历史上,京东物流板块过去长期亏损,一项对现金流极为敏锐的华尔街剖析师一度并不看好这种需要持有很多资产、压缩现金流的业务模式。

我并不了解当初京东的剖析职员或者领导是如何考虑的,但前期就能这样不计本钱地布局Supply chain体系确实需要很大的魄力和勇气。

不过有一点好像能确定,引导这类“老京东人”早期就能走出这样坚定节奏的依据是源于对顾客价值的精准把握上。顾客价值是顾客可以感觉到公司所提供商品或者服务的价值,说白了就是顾客的需要点和痛点。

在商场上,并非所有企业都能站在顾客立场,精准找出顾客价值的。举个容易例子,日本小型数码相机过去在2010年销售出接近1亿台的数目,达到历史顶峰。彼时,游客们沉迷用这种小巧便利的相机拍摄旅途中的风景,在电脑中展示或者直接打印出纸质照片。

然而,顶峰也意味着下坡的开始。自此之后,日本小型数码照相机厂家好像再也没办法踩准顾客的需要步伐,尤其是伴随互联网+年代的到来,智能手机的照相功能开始逐步代替小型数码相机的作用。

试想下,当智能手机可以拍出照片水平接近的照片,并能实时发布在个人社交平台上时候,哪个还会去额外带一台相机,很繁琐地把照片传导出来再发布呢?结果就是,2021年,全球小型数码相机交付量仅为约300万台,十一年间跌去了97%。

回到京东集团的方案上,大家需要问自己,网络企业用户的顾客价值在哪儿呢?当然可以是价格低,也可以是商品选择多,但物流体验却是不容忽略的一环。

在服务水平和效率上,第三方物流公司非常可能没办法达到京东自己物流体系的那种层次。至少在顾客接获商品的那一刻报以一个微笑,也会决定了这个顾客是否会留下一个好印象,从而认准了京东。

容易来讲,买家在物流这块的体验非常可能是决定性的,而不是从属性的。

京东当初的选择目前看着很正确。其自建物流体系不但被市场人士广泛看作是核心竞争优势,而且落实到成绩上,京东物流也已经成为集团内部的第二支柱。

据京东物流发布的最新财报,主如果因为快递快运等其他收入增长超预期,其达成收入313亿元,同比增加 20.0%,环比增加 14.3%,高于一致性预期4.6%;主如果因为毛利率表现大幅优于预期,其经调整收益超预期扭亏为盈达2.13亿,经调整利率0.68%,同比增加 1.2%,环比增加 3.6%。

据东兴证券的最新研报,京东物流在硬件端,尤其是在仓储基础设施上,其仓储面积大幅度领先其他一体化Supply chain物流服务商,现在管理超越1400个仓库和超越1700个云仓,总面积超越2600万平米。

近年来,京东还不断通过回收达达与德邦等物流服务商,继续加大自己干线运输和末端配送能力。

京东所固有些Supply chain体系性优势基因,得以让其将物流端传统上的优势延伸到更广泛的市场,从而获得更多的零售触达。

这样一来,大家就不难理解,京东为什么会在营业额报告中重点提及其小时购和京东到家等即时零售商品的表现。在Supply chain优势下,发力即时零售端不能不说是一种靠谱的战术选择。

在京东公布的2022年Q2营业额报告中提到,京东618周年庆活动期间,京东超市通过“小时购”商品,覆盖了超2.7万个品牌,超3.4万家实体店铺,为全国近400个城市的买家提供即时消费服务,帮助超3万家合作店铺的成交额达成同比增长超500%。

据达达集团联合中国连锁经营协会及京东消费及产业进步研究院发布的《即时零售开放平台模式研究白皮书》显示,即时零售指的是买家线上交易网站下单产品,线下实体零售商通过三方或自有物流实行配送上门的服务,配送时效一般在30-60分钟。

相较传统零售业态,即时零售有一些优势是非常难被忽略的,能充分借助线下零售商的资源,通过物流的优势,达到为买家节省时间和本钱的目的,让买家体验又快又省的消费服务。

据京东集团最新季度报告,京东业务分别由京东零售、京东物流、达达、新业务四部分组成。其中京东零售季度营收2415.57亿元,占京东总营收90.3%。京东物流居次席,已经达到京东零售营收的约13%。而且,Supply chain对零售的支撑用途也相当明显。

但要穿越经济周期,光有这类基础是远远不够的,京东要成为一家新型实体企业,还需要在Supply chain技术革新上发力。

塑造新型实体企业

重要还在Supply chain技术的革新升级

日本已经过世著名经营大师稻盛和夫过去对革新有过评述,他说:“铺装平整的大道是大伙都想走的、都正在走的路。在那样的大路上跟着其他人亦步亦趋没趣味。若只知步其他人的后尘,则绝不可以发展新的事业。”

链网融合,是京东从Supply chain优势出发,塑造新型实体企业的关键字。

所谓链网融合,就是织起深度融合的货网、仓网、云网“三网通”体系,不只保障京东自己Supply chain的稳定性和靠谱性,还带动Supply chain产业链上下游生态企业数字化转型和降本增效,帮助实体经济平稳优质进步。

要理解链网融合,大家还需从这三个“网”本身的定义着手理解。

第一,货网是京东Supply chain上产品买卖的互联网。

京东零售板块目前已搭建起覆盖线上线下的产品买卖互联网,为买家提供全时段、全场景的购物和生活服务体验。全途径货网布局,包含京东零售线下自营店铺、代理管理的店铺与赋能供货的店铺,还接入了全国300个城市数百万家店铺,各类线下企业。

京东通过智能运营、仓网优化、全途径履约、C2M反向定制等智能Supply chain能力,达成采购智能化率超越85%,平均现货率维持在95%以上;2022年二季度库存周转天数维持在近30天水平,Supply chain运营效率全球领先。

其Supply chain的力量也可以帮助制造业企业愈加敏捷和高效。现在,京东C2M智造平台已与数千个品牌达成合作,帮助他们节省了75%的商品需要调查时间,新产品上市周期也比以往缩短了67%;京东自有品牌也合作了全国70%的产业带,为中小工厂赋能,推进从工厂到产业的转型升级和降本增效。

以电竞游戏用户喜欢的带鱼屏显示器为例,商品推出前,京东通过云数据统计的用户搜索和点击习惯发现,用户对“电竞”、“曲面”、“高分辨率”等高档显示屏的关注度和需要量是非常高的,但通过评论发现不少买家苦于价格过高,购买积极性不高。

京东一方面以包销定制的模式促进更多品牌加入带鱼屏的生产,在规模化采购基础上采取适当的切割方法,协同上游面板厂家将液晶面板的本钱减少了40%,其次通过与上下游步骤的高效协同,将新产品上市周期缩短到6个月。

通过整个链条的效率优化,不但为买家带来了接近50%的价格打折,同时也将面板厂、代工厂、品牌方各方的毛利率提高了20%,达成了多方协同的共赢。

第二,仓网是京东覆盖全国、辐射全球的仓储配送互联网。

前文已经提过,京东在物流仓储上的布局很早,也很深。

目前,京东物流运营超1400个仓库,管理的仓储总面积超2600万平方米,有超20万名自有配送职员,打造了仓储互联网、综合运输互联网、最后一公里配送互联网、外贸互联网等六大高度协同的互联网,全国94%区县、84%乡镇可达成“当日达”或“次日达”。

京东产发在全国范围管理着56座京东智能产业园,伴随对中国物流资产控股公司的回收完成,其在全国的41个物流园也将融入京东仓网。同时,京东也在不断加大国外仓储和干线互联网布局,截至2022年二季度,在全球运营近90个保税仓库、直邮仓库和国外仓库,总管理面积近90万平米,外贸互联网总仓储面积同比增长超70%。

在服务京东零售的同时,京东物流也向更多的合伙人提供服务,除去基础的运输、存储外,还帮助他们做好整个Supply chain的优化,帮助其达成库存管理优化、运营本钱降低与内部资源的高效分配。

从京东和美的的合作中就能看到,在去年,京东采购分仓工具帮助美的每月36小时的人效提高,自动预约打通达成90%的效率提高,通过内配开放及优化,帮助冰箱品类每年节省600万成本,库存周转降至28天,同时优化了滞销和偏仓问题,帮助美的的销售量有了质的提高。

第三,云网是以京东云为技术服务品牌的数智服务互联网,是构筑货网和仓网的技术基石。

截至2022年二季度末,京东体系在基础科学和技术研发上五年半累计投入近900亿元,技术成就遍布智能零售、物流仓储、智能城市等很多数智Supply chain应用场景,在不断夯实自己数智化效能的同时,以京东云为技术与服务品牌对外输出核心技术,为合伙人数字化转型升级和降本增效拓展空间,帮助“千行百业”数实融合。

京东超级物联平台则能提供强大的互联互通能力,不仅支持京东物流、快递、仓库设施的接入,也广泛应用在数字家庭、城市感知和工业互联等多个行业场景。

数据显示,目前,京东服务着5.8亿买家,京东云的服务已覆盖80多座城市、888家金融机构、1821家大型企业、195万多家里小微企业。

将来,京东云数智Supply chain能力将帮助全国10%的中小微企业降本增效,达成优质增长;服务30%的大中型企业,达成业务数字化升级;覆盖全国50%的城市,通过数智Supply chain建设,企业可以从产业链全局优化效率,以数智技术驱动数实融合,同时联结更多生态伙伴,达成更高效的数字化转型。

综上所述,京东其实已经看到了更高层面:将Supply chain升级到“有责任的Supply chain”,并通过“以实助实”,肩负起更多的社会责任。

这正是京东作为一家新型实体企业突破经济周期最根本的奥义。回答本文开头的问题,何为新型实体企业?

新型实体企业是拥有实体企业的基因和属性,可以深度理解和融入实体运营。同时,京东又拥有革新的数字技术和能力,与拥有丰富的场景化应用,可以通过很多扎实实践,成为有关范围数字化升级的表率,并全方位开放自己能力,帮助实体经济优质进步。

有了这样的Supply chain优势,就为京东根植于实体经济,成长于实体经济,服务于实体经济,在乡村振兴中,在大型企业数字化转型升级、中小微企业降本增效上,做出“以实助实”的切实成绩,提供了必要基础。

然而,京东对于社会责任的担当还不止是这类。

京东还有一种情怀

据红星新闻报道,自成都“825”疫情发生后,京东第一时间成立“疫情防控和物资物流保通工作应对指挥部”,并为成都抗疫保供继续推出“组合拳”。现在,京东成都区域仓储储备自营民生产品包含9个大类,涵盖米面调味、水饮、牛奶、糕点饼干、便捷速食、生鲜、母婴、个护家清等产品。

基于Supply chain的传统优势和技术革新之下的,是京东的社会责任担当——保供的情怀。

这其实体现了京东一贯以来的企业文化价值观:正道商业价值观。

京东集团董事局主席刘强东过去提到过一个“三毛五”理论:假如有机会赚一块钱,京东只拿走其中的七毛,三毛留给合伙人。七毛中的三毛五留给职员福利和年终奖,剩下的三毛五留给企业将来的进步。这是京东“正道商业价值观”的集中体现。

在疫情、灾情等特殊历史时期,京东的这份社会责任担当,其实也反哺其打造更好的品牌形象,增加无形价值。

企业品牌的无形价值尤为重要。股神巴菲特就不只一次公开表示过,一家企业的声誉和品牌等无形的东西对于以价值为导向的投资者来讲至关要紧。其重仓的苹果、可口可乐等无不都是品牌力最强的公司。

那样,京东打造更高品牌价值的落脚点又在哪儿呢?

早在十余年前,刘强东在亲自支援汶川地震回来后曾定下一个原则,当大家国家、社会发生任何灾难的时候,京东就近仓储的负责人有权力,而且需要把库房里所有需要的货物全部捐给灾区。

各位肯定记得,在今年上海疫情风险控制期间,京东以“自杀式单向物流”如此悲壮的行动,从全国调集身穿工服的京东快递职员,批量从各地出发援沪。同时,满载物资的京东物流货车也行驶在上海周围汽车稀疏的高速公路上,一时间,不但成为全国互联网上的热搜新闻,更成为正处隔离状况下不少上海老百姓的期望所在。

京东当时喊出的口号是“抗疫救灾从来不惜力、不算账。”

在仓储端,京东发挥物流历史积累的优势,在上海临时打造起大规模仓库。综合媒体报道,4月16日,京东就开启了4000平方米的上海金山保供临时专仓的运营,到5月中旬,这个仓库扩容到了2万平方米。

在运输端,京东调集各地我们的物流司机团队,排除各种困难,跋山涉水把物资运抵上海。通过紧急全国调拨,重点保供物资已通过京东物流专人专车运抵上海,首批就包含超8万件母婴物资,譬如婴幼儿奶粉、纸尿裤,超10万件药品及防疫物资,还有10吨来自新疆的羊肉等。

在物流末端,京东从全国驰援而来的5000多名快递员,和坚守上海岗位的当地职员一块,将生活必需品送达千家万户。

在提供商侧,京东通过和各家物资提供企业的长期关系,联系数百家提供商,厂商直接进货,体现京东途径的优势。为上海提供超越1600万件米面粮油等民生产品,可保障上海京东用户近1个月平时提供。

那时那刻,在疫情中的上海居民看来,一抹红色的京东logo,可能是他们生活保障物资的极要紧出处。

今时今刻,在全国老百姓心中,一群逆行者的背影,就变成了京东最大的品牌价值——保供的社会责任,被人看到了资本在社会贡献上的用心和用力。

体现京东“正道商业价值观”的还不止是特殊灾害期间的保供,京东在其他范围的社会责任担当也没落下。

譬如,京东向偏远区域投入基础设施互联网和Supply chain能力建设,很大释放了这类区域的产业进步活力和居民消费潜力。

去年,京东与西藏商务厅签署策略合作协议,重点围绕乡村振兴、电子商务进农村与县域商业建设、大健康等方向进一步深化合作。京东在西藏的大型智能仓也在拉萨投入运营,现在京东在西藏已达成约80%的产品当地发货,大大提高了当地的产品配送速度。

在西藏林芝市波密县扎木镇东若村,京东帮助波密高原藏天麻公司塑造智慧农场,用物联网技术在藏天麻种植基地搭建智能环境、农田作物成长及智能农仓监测等系统,在种植环节达成品质全程溯源,提高品牌含金量。

在扶持高质量农商品上,京东的数据显示,2021年上半年,炎陵黄桃、固城湖螃蟹、永福罗汉果、祁连藏羊等多类高质量农商品的成交额同比增长都超越10倍。

在帮助中小微型企业上,2020年,工信部中小微型企业进步促进中心联合京东发布了全国性中小微型企业服务行动——“满天星计划”,在全国各地启动“一城一策”式的专项服务,截至2021年6月已覆盖全国26个城市,支持近25万家里小企业复工复产。

目前,全国有300多个城市的数百万中小店铺,通过京东Supply chain获得在选品、运营、物流、金融等方面的支持,达成导流增收。

尾声

哈佛大学商学院著名管理学家迈克尔波特过去写过,企业的差异化策略就是企业需要提供对用户有价值和独特的商品或服务,而不是以底价角逐。而公司拥有商品或服务的溢价能力是取决于这类商品和服务对用户的增值成效和独特程度。

对于京东来讲,要突破经济周期,要在“网络下半场”行业环境中维持竞争优势,就必须要加大“内力”修炼——不只要在原有Supply chain基础优势上,持续投入货网、仓网、云网“三网”基础设施建设,比耐力、拼毅力,还要以技术革新为抓手,充分借助数字技术的倍增用途,持之以恒推进“三网通”,进一步夯实链网融合,并为社会带来更广大的价值。

修炼内力不可能一蹴而就,对京东将来的进步,大家拭目以待。

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